Neukundengewinnung für einen metallverarbeitenden Zulieferbetrieb

Für einen metallverarbeitenden Familienbetrieb sollte eine neue Vertriebs- und Marketing-Strategie erarbeitet werden. Ziel war es, die hohe Abhängigkeit von einem Großkunden zu verringern, der bislang 80% des Gesamtumsatzes verantwortete.

Herausforderung:

Der Geschäftsführer des inhabergeführten Familienbetriebs stand kurz vor der Rente. Die Unternehmensnachfolge war bereits festgelegt: Während der Betrieb auch weiterhin in Familienhand verblieb, sollte die Geschäftsführung künftig von einem externen Manager übernommen werden.

Vor diesem Hintergrund wurde der Status Quo des Unternehmens noch einmal intensiv beleuchtet. Es zeigte sich, dass die Zukunft des Betriebs großen Unsicherheiten unterlag. Die Umsatzentwicklung stagnierte seit Jahren, zudem waren 80% des Gesamtumsatzes auf einen einzigen Großkunden zurückzuführen. Eine Digitalstrategie existierte nicht, das Unternehmen verfolgte keinerlei Online-Aktivitäten und die veraltete Internetpräsenz ermöglichte keine Leadgenerierung. Eine Neuausrichtung des Vertriebs sollte eine aktive Neukundengewinnung ermöglichen, um diese Abhängigkeit zu verringern und somit die Weichen für ein erneutes Umsatzwachstum stellen.

Der hohe Anteil eines einzigen Kunden am Gesamtumsatz hatte organisatorisch und kulturell tiefe Spuren hinterlassen: Der Betrieb verfügte nur über eine rudimentäre Vertriebsstruktur, Vertriebsaktivitäten wurden in keinem nennenswerten Umfang durchgeführt. Neue Kunden wurden nur selten erfolgreich akquiriert und dann oftmals nicht mit der notwendigen Intensität betreut, da der Großkunde zu jedem Zeitpunkt Priorität hatte.

Zudem hatte sich das Abhängigkeitsverhältnis dahingehend ausgewirkt, dass der Geschäftsführung selbst nicht mehr ganz klar war, über welche Alleinstellungsmerkmale man am Markt eigentlich verfügte und welche Zielgruppe bei der Neukundengewinnung strategisch am sinnvollsten anzusprechen war.


Vorgehen:

In einem ersten Schritt wurde durch Interviews mit allen Stakeholdern (Kunden, Mitarbeiter, Vertreter, Wettbewerber) sowie eine systematische Datenerhebung ein klares Bild von Unternehmen und Markt geschaffen. Aufgefallen ist hier unter anderem der moderne Maschinenpark. Basierend auf den gewonnenen Informationen konnten klare und realistische Ziele abgeleitet werden, die mithilfe des Projekts erreicht werden sollten.

In einem zweiten Schritt wurden schnell umsetzbare erste Maßnahmen in Richtung Neukundengewinnung identifiziert und durchgeführt. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurde eine langfristige Marketing- und Vertriebsstrategie entwickelt, die in der Folge implementiert werden sollte. Wesentlicher Teil hiervon waren erste digitale Vertriebsmaßnahmen, Ausbau des eigenen Vertriebsaußendiensts in der Region und eines überregionalen Vertreternetzes.

Dank dem Projekt konnten wir unsere Vertriebsaktivitäten neu ausrichten und konkret Neukunden mit Potential gewinnen.

In der Umsetzungsphase wurde das Leistungsportfolio neu beleuchtet und strukturiert. Vielversprechende Wachstumsbranchen und Zielgruppen wurden identifiziert und mittels Proof of Concepts validiert. Konkret wurden ca. 100 Leads generiert und vorqualifiziert, die nun von Vertriebsmitarbeitern und Vertretern angesprochen werden konnten. Die Unternehmenskommunikation, wie beispielsweise die veraltete Webseite, wurde überarbeitet und an die neue Zielgruppe angepasst. Für die Vertreter wurden klare Regeln geschaffen und verbindliche Verträge geschlossen. Es wurden interne Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert, die eine zeitnahe und angemessene Betreuung aller Kunden sicherstellte.

Projektergebnis und Kundennutzen:

Im Rahmen des Projektes konnte eine sinnvolle und effiziente Vertriebsstruktur aufgebaut werden. Die Kundenzahl konnte erheblich vergrößert und die Kundenzufriedenheit dabei signifikant gesteigert werden. Das Unternehmen wurde befähigt, erste Digital-Erfahrungen zu sammeln und die Neukundenakquise nun auch online zu betreiben.
Zudem konnte aufgezeigt werden, dass mit dem vorhandenen Maschinenpark zusätzliche, bislang völlig außer Acht gelassene Leistungen mit sehr gutem Umsatz- und Deckungsbeitragspotential angeboten werden konnten. Dies resultierte in einer strategischen Neuausrichtung des Leistungskatalogs.

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