Restrukturierung der digitalen Werbe-Vermarktung eines marktführenden Fachverlags

Im Zuge einer neuen Digitalstrategie wollte der Verlag seine Vermarktungsorganisation neu aufstellen. Hierzu mussten neue Werbeprodukte entwickelt, das bisherige Vermarktungsteam geschult und durch neue Mitarbeiter ergänzt werden.

Herausforderung:

Der Verlag hatte in den vergangenen Jahren seinen digitalen Werbeverkauf entlang seiner Print- und Online-Marken ausgerichtet und dabei nur geringe Wachstumsraten erzielt, die weit hinter der Entwicklung der digitalen Kunden-Budgets lagen. Gerade die großen Werbekunden hatten in den vergangenen Jahren zunehmend eigene digitale Werbekanäle ausgebaut, darunter das Direktmarketing, eigene Medienangebote und Social Media Auftritte. In der Folge lief der Verlag Gefahr, in den digitalen Medien seine Rolle als Intermediär zwischen Werbe- und Endkunden zu verlieren.

Das Vermarktungsteam verfügte über geringe digitale Fachkenntnisse, komplexe digitale Werbeprodukte jenseits von Display-Kampagnen und Branchenbuch-Einträgen existierten nicht. Während weite Teile der Webseite unverkauft blieben, herrschte in den Kern-Rubriken Inventar-Mangel.

Eine weitere Herausforderung war die Kunden-Selektion: Während die Top-Kunden mit bis zu fünfstelligen Werbebudgets keine durchgehende aktive Betreuung erhielten, verbrachte das Verkaufsteam viel Zeit mit der Betreuung von Kleinkunden mit geringfügigen Werbebudgets. Die Performance- und Drittvermarktungsumsätze wuchsen zwar analog der Reichweite, stellten insgesamt jedoch nur einen verschwindend geringen Bruchteil der Werbeeinnahmen dar.


Vorgehen:

In einer strukturierten Kunden-Umsatz-Analyse verglich wdp die Print- und Online-Buchungen verschiedener Kundensegmente. Dabei stellte sich heraus, dass viele Kundensegmente bislang nur über den Print-Verkauf angesprochen wurden, der die Online-Werbeformate gar nicht oder nur unzureichend platzierte. Über eine Extrapolation der Buchungsquote aktiv betreuter Online-Kunden ermittelte wdp das Online-Werbepotential der bislang nicht aktivierten Print-Kunden, die in Folge mit hoher Priorität angesprochen und gewandelt wurden.

Parallel wurden in einer Prozess- und Aufwandsanalyse die Umsätze und Betreuungskosten verschiedener Kundensegmente ermittelt. Dabei stellte sich heraus, dass die bislang mit hohem Aufwand angesprochenen Kleinkunden zwar relevante Umsätze, aber keinen positiven Deckungsbeitrag erzielten. Über eine Segmentierung der Kundenbasis wurden A- und B-Kunden identifiziert, die in Zukunft verstärkt über eine Verkaufsansprache angesprochen wurden (Key Account Management). C-Kunden wurden hingegen nur noch über Self-Service-Produkte und automatisierte Mailings targetiert.

Auf Produktseite wurden neben Standardangeboten anlassbezogene Produktpakete und interaktive Konzeptkampagnen definiert, die bisherigen Mediakits wurden durch kundenspezifische Angebote ersetzt. Zur Erhöhung des Werbeinventars wurden Retargeting-Mechanismen und zielgruppenspezifische Social Media-Kanäle eingeführt. Das Verkaufsteam erhielt Schulungen zur Platzierung der neuen Produkte. Zur Verbesserung der Verkaufseffizienz wurde erstmals ein CRM und aktives Pipe-Management eingeführt.

Parallel zum Direktverkauf optimierte wdp die Drittvermarktung und das Yield-Management. Der bisherige Drittvermarkter wurde ersetzt, die Performance-Umsätze durch die Einbindung neuer Anbieter und Werbeflächen ergänzt.

Projektergebnis und Kundennutzen:

Innerhalb eines Jahres erzielte wdp deutliche Performance-Verbesserungen in der Vermarktung. Bereits die erste Konzeptkampagne erzielte einen Gesamt-Umsatz von 200.000 Euro, eine bislang unbekannte Buchungsdimension. Durch den neuen Verkaufsansatz wurden Kunden gewonnen, die bislang noch keine digitalen Kampagnen gebucht hatten. Die Performance-Umsätze wurden innerhalb weniger Monate verdoppelt, die Drittvermarktungs-Erlöse verdreifacht.

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