Digitale Transformation eines Fachverlags

Ein etablierter Fachverlag wollte neben dem erfolgreichen Printgeschäft neue, digitale Geschäftsmodelle etablieren. Relevant waren aus Sicht der Geschäftsleitung nur Geschäftsmodelle mit einem signifikanten Umsatz- und Ergebnispotential.

Herausforderung:

Der Verlag hatte seit Jahrzehnten erfolgreich Fachmagazine verlegt und sich in seiner Zielbranche eine marktführende Stellung erarbeitet. Trotz der guten Entwicklung des Kerngeschäfts wollten Geschäftsführung und Gesellschafter neue Erlösquellen erschließen und sich digital diversifizieren.

Es bestand allerdings große Unsicherheit hinsichtlich der digitalen Transformationsstrategie: Welche digitalen Geschäftsmodelle gab es? Welche davon versprachen ein relevantes Umsatz- und Ergebnispotential? Gab es eine Möglichkeit, die bestehenden Marken auf das Digitalgeschäft zu übertragen? Und nicht zuletzt – war der Verlag überhaupt in der Lage, eine digitale Transformation erfolgreich umzusetzen? Oder sollte das digitale Neugeschäft besser parallel und unabhängig entwickelt werden?


Vorgehen:

In einem ersten Schritt erarbeitete wdp den Raum der digitalen Entwicklungen. Hierzu erstellte das Team eine Industry Map, in der sämtliche Marktteilnehmer (z.B. Hersteller, Händler, Handwerker und Endkunden) samt ihrer Rollen und Wechselbeziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette dargestellt wurden.

Basierend auf dieser Industry Map wurden Interviews mit Branchenexperten, Trendforschern und Wissenschaftlern durchgeführt. In den Interviews wurde erörtert, welche Trends, Marktentwicklungen und vor allem digitalen Disruptionen sich in der Branche und insbesondere im Zusammenspiel der Marktteilnehmer abzeichnen. Aus diesen Marktentwicklungen wurden mögliche digitale Geschäftsmodelle in der Branche abgeleitet.

In einem zweiten Schritt untersuchte wdp Best Practices erfolgreicher digitaler Transformationsansätze von Fachverlagen anderer Branchen hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf diesen Markt.

Die generierten digitalen Geschäftsmodelle wurden schließlich hinsichtlich ihres Umsatz- und Ergebnispotentials bewertet und auf ihre Umsetzbarkeit überprüft. Während einige Geschäftsmodelle organisch entwickelt werden konnten, ließen sich andere realistisch nur anorganisch über M&A erschließen.

Projektergebnis und Kundennutzen:

Mit dem Abschluss des Projekts lag dem Kunden eine strukturierte Übersicht der potentiellen digitalen Geschäftsmodelle in seiner Branche vor, einschließlich ihres Umsatz- und Ergebnispotentials sowie der jeweiligen strategischen Umsetzungsmöglichkeiten. Da die verlagsnahen digitalen Geschäftsmodelle perspektivisch nicht die gewünschten Umsatz- und Ergebnisbeiträge liefern konnten, entschied sich der Kunde, über einen anorganischen M&A-Prozess neue digitale Geschäftsmodelle jenseits des Kerngeschäfts zu erschließen.

Weitere Projekte