Workshop Digitale Transformation

Ein renommierter Wissenschaftsverlag wollte die Entwicklung digitaler Produkte und Geschäftsmodelle beschleunigen. In einem Workshop sollten hierzu künftige Verantwortungen und gegebenenfalls Recruiting-Maßnahmen beschlossen werden.

Herausforderung:

Die Geschäftsführung wünschte sich ein effizienteres digitales Business Development, sah aber in der bestehenden Organisation keine Funktion zur Umsetzung dieses Themas.

Unter den Stakeholdern existierten unterschiedliche Vorstellungen darüber, welche digitalen Projekte in naher Zukunft umgesetzt werden sollten und wer diese verantworten sollte. In der Folge blieben viele angestoßene Projekte in der Umsetzung stecken, bei den Mitarbeitern führte dies zu Unsicherheit hinsichtlich der eigenen digitalen Umsetzungsfähigkeit.


Vorgehen:

wdp übernahm eine Bestandsaufnahme aller laufenden Digitalprojekte hinsichtlich ihrer Ziele, Key-Performance-Indikatoren und organisatorischen Voraussetzungen. Dabei stellte sich heraus, dass ein Großteil der Projekte noch in einem vagen „Ideen-Stadium“ steckte und ein strukturierter Prozess zur Evaluierung und Projekt- bzw. Produktspezifikation fehlte.

Der Workshop mit wdp hat uns noch einmal grundsätzliche Anstöße zur Organisation des digitalen Business Development gegeben, jetzt haben wir eine gemeinsame Sicht auf das Thema.

In einem Workshop mit der Geschäftsführung und der zweiten Führungsebene wurden die Projektideen kategorisiert und bewertet. Dabei wurde zwischen „verlagsnahen“ Digitalprojekten unterschieden, die durch einen internen Evaluierungs- und Umsetzung-Prozess abgebildet werden sollten, sowie „verlagsfernen“ strategischen Geschäftsmodellen, für die ein zunächst eigenes, getrenntes Strategieprojekt aufgesetzt werden sollte. Die ursprüngliche Frage nach der Organisation des digitalen Business Development wurde also nicht pauschal, sondern für alle einzelnen Projekte und Ansätze entschieden.

Projektergebnis und Kundennutzen:

Mit dem Ergebnis des Workshops lagen der Geschäftsführung und der zweiten Führungsebene eine klare Strategie zur Organisation der digitalen Transformation vor. Die bislang unabgestimmten und teils widersprüchlichen Vorstellungen der Stakeholder wurden harmonisiert und in einem gemeinsamen Zielbild verankert. Damit konnte die Organisation der digitalen Transformation auf einem gemeinsamen Grundverständnis aufgebaut und entlang der erfolgskritischen Faktoren der unterschiedlichen Transformationsansätze aufgebaut werden

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