Neustrukturierung des Digitalgeschäfts eines Fachverlags vom Verlustbringer in die Profitabilität

Ein führender deutscher Fachverlag bat wdp um Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung seines Digitalgeschäfts, das seit mehreren Jahren rote Zahlen schrieb. Der Verlag wünschte sich von wdp insbesondere eine Empfehlung, mit welchen digitalen Geschäftsbereichen Profitabilität erreicht werden könne und wie diese Bereiche verlagsintern organisatorisch aufgestellt werden sollten.

Herausforderung:

Der Verlag hatte in den vergangenen Jahren verschiedene digitale Geschäftsmodelle erprobt, verbuchte im Digitalbereich jedoch jährliche Verluste von mehreren Millionen Euro. Die Finanzplanung wurde zwar wiederholt angepasst, dennoch wurden die finanziellen Erwartungen von Jahr zu Jahr erneut verfehlt. Diese Situation führte zu einer hohen Unzufriedenheit sowohl der Gesellschafter als auch der beteiligten Mitarbeiter.

Das Grundverständnis des Verlages war, dass die erfolgreichen Printprodukte auch „digital verwertet“ werden sollten. Zu diesem Zweck wurden sämtliche Print-Inhalte modularisiert und medienneutral aufbereitet und gespeichert. Diese medienneutrale Speicherung verursachte fortlaufend hohe Prozess- und System-Kosten, die nicht durch entsprechende Digital-Erlöse gedeckt waren. Zwischen den betroffenen Abteilungen bestand Unklarheit über die strategischen Ziele sowie die Priorisierung von Projekten.


Vorgehen:

Auf der Basis strukturierter Mitarbeiterinterviews und einer Wettbewerbsanalyse glich wdp die möglichen Geschäftsmodelle mit den vorhandenen Assets und Kompetenzen des Verlages ab. Zudem wurden auch die bislang unberücksichtigten internen Verrechnungsprozesse ausgewertet. Dabei stellte sich heraus, dass viele indirekten Kosten bislang in der Beurteilung der Digitalstrategie nicht ausreichend berücksichtigt waren und selbst vermeintlich profitable Geschäftsfelder Verluste generierten.

Die Analyse führte zu dem Ergebnis, dass die vermeintlich „wertvollen“ Print-Inhalte im Digitalgeschäft kein relevantes Asset waren. Im Wettbewerb mit nutzergenerierten Angeboten konnten die redaktionellen Angebote weder über eine digitale Paid-Content-Strategie noch über die Werbeeinahmen refinanziert werden. Zudem hatte der Verlag – mit Ausnahme der Werbevermarktung – nicht genügend interne Digital-Kompetenzen, um gegenüber hochfinanzierten Startups mit signifikanter Technologie-Kompetenz zu bestehen.

Projektergebnis und Kundennutzen:

Auf Empfehlung von wdp veranlasste der Verlag eine drastische Kostenreduzierung, Redundanzen der operativen Systeme wurden beseitigt. Ein Teil der betriebenen Projekte wurde eingestellt, die Ressourcen für den Portalbetrieb minimiert. Der Digitalbereich wurde in einer Geschäftseinheit zusammengefasst und die Mitarbeiterzahl reduziert. Stattdessen konzentrierte sich der Verlag wie von wdp empfohlen auf anorganisches Wachstum. Aufgrund dieser Maßnahmen konnte das gesamte Digitalgeschäft in die Profitabilität geführt werden.

Weitere Projekte